Veteranos proscritos

Pese a las diferentes culturas por las que atravesamos, se mantuvieron unos estilos bastante definidos, la visión estratégica estaba centrada en el medio y largo plazo, y había una clara orientación al cliente. Estos atributos hicieron que hasta el año 2000 esta empresa fuere una referencia en el mercado asegurador y financiero. Se generaban altos niveles de beneficios y el personal (en España había 2.500 empleados) estaba implicado y comprometido con los objetivos.

Cada año, todos los directivos pasábamos por una semana de reciclaje en Esade o en otras escuelas de negocios. Además, si deseábamos ampliar nuestra formación en determinadas áreas, la empresa nos facilitaba medios y tiempo para hacerlo. Considerábamos la empresa como nuestra e invertíamos horas de trabajo más allá de la jornada laboral, sencillamente porque entendíamos que debíamos de hacerlo, sin otras consideraciones. Había muy poca movilidad de personal, funcionaban muy bien los planes de carrera, y éramos una referencia en nuestro sector.

Pues bien, un buen día, consecuencia de la globalización de los mercados, esa empresa se fusionó con otra gran multinacional y en poco tiempo, toda la cultura, visión, estrategia y estilos, se fue transformando de modo acelerado. El ceo es sustituido y tras el fueron sustituidos caso todos los miembros del Comité de Dirección.

Empezaron a aparecer directivos jóvenes (37 años media) procedentes de otros sectores que nada tenían que ver con el mundo financiero y asegurador y comenzaron a tomar decisiones. Algunos antiguos directivos supervivientes, como era mi caso, empezamos a ver los errores de bulto que se estaban cometiendo e intentamos ser la voz crítica en el Comité de Dirección, pero de nada servía. Éramos unos anticuados bichos raros que pretendíamos frenar la nueva máquina que se estaba modernizando.

Esos nuevos directivos que sólo buscaban un buen sueldo, pero que no se sentían comprometidos con la empresa, en poco tiempo, ante cualquier oferta del mercado mejor retribuida, se iban, eso sí, dejando detrás alguna patata caliente, para que los antiguos la cocináramos. Ellos eran los fichajes estrella que llegaban al club con una lustrosa y poco sudada camiseta y nosotros los viejos que como la sudábamos, olíamos mal, aun cuando al final éramos los que metíamos los goles.

¿Cuáles fueron los resultados de estos nuevos jóvenes estrella? La empresa empezó a entrar en fuertes pérdidas; las cuentas de explotación eran un desastre y se maquillaban los resultados vendiendo los enormes activos inmobiliarios que se habían ido adquiriendo con los beneficios de ejercicios anteriores; el chorro de pérdida de clientes era cada vez mayor; el personal empezó a sentirse desmotivado y cayó en barrena el rendimiento y la productividad. A final de 2004 se inicia un expediente de regulación de empleo y se reduce el 25% de la plantilla. Hoy, esa gran empresa financiera y aseguradora que siete años atrás era una referencia en el mercado ya no existe. Ha sido engullida por otra multinacional.

¿Cuáles son las conclusiones que se podrían extraer de esta historia? Es innegable que las empresas necesitan savia nueva y que los jóvenes han de ser el motor del cambio en las organizaciones, tanto por su vitalidad, como por su buena formación académica. Pero, esas nuevas energías han de ser bien canalizadas y reconducidas. Y creo que los entresijos de la organización, y las actividades que se desarrollan, quien mejor los conoce, es el colaborador experimentado y que ya lleva unos cuantos años en la empresa. Es ese el colaborador que habría de conducir y canalizar las fuerzas del joven que está a su lado.

Para terminar, diría que hoy los jóvenes sí son necesarios en la empresa, pero tanto como lo son veteranos. Por tanto, es una pena que las empresas estén prescindiendo de ese valioso capital humano tan experimentado y comprometido.