Oviedo 2031 y el gobierno de la cultura

El sistema institucional de los equipamientos culturales de Asturias es complejo. En él, conviven centros y museos gestionados y/o financiados por diferentes administraciones, a veces de manera conjunta, panorama que se complica con la figura de la fundación pública (esta es, por ejemplo, la fórmula que sostiene al Museo de Bellas Artes o a la OSPA). A menudo, la dirección de estos espacios está sujeta a una junta de gobierno de carácter político, cuya capacidad de escrutinio y veto en ocasiones desestabiliza (a veces, anquilosa) este sistema, en vez de convertirlo en una ecología cultural dinámica y unida.

La solución, que es lo que la oportunidad de Oviedo 2031 podría ofrecerle a Asturias, puede hallarse en la formación de una estructura nueva, un consorcio público-privado con menor grado de politización. A este modelo ya están acostumbrados en Europa. Pienso por ejemplo en la plataforma North East Museums, en Reino Unido, que coordina las actividades de espacios pertenecientes a administraciones de distinto rango, incluyendo los ayuntamientos 'metropolitanos' de Newcastle, Gateshead, Sunderland, las autoridades unitarias de Durham and Northumberland, la propia Universidad de Newcastle así como la autoridad combinada que gobierna una región de idiosincrasia y población similar a la de Asturias. El consorcio recibe fondos de estas instituciones, sí, pero además (y esto es, me parece, de gran interés) tiene capacidad de iniciativa empresarial y de generar sus propios ingresos a través de actividades comerciales—a los anglos no les da ninguna vergüenza que haya cafeterías, restaurantes o tiendas en sus museos.

Por poner otro ejemplo, Glasgow Life gestiona todos los equipamientos culturales de la ciudad escocesa, Capital de la Cultura en 1990. Aquí se incluyen colecciones privadas, museos de titularidad municipal y espacios dedicados a las artes performativas al tiempo que genera oportunidades de financiación privada. Este tipo de entidad es lo que en inglés se llama 'arm's length organisation' o 'quango' (quasi-NGOs): una estructura a la que las competencias de gobernanza cultural le han sido transferidas, manteniendo una relación de semi-independencia con la administración madre pero cuya autonomía radica en su libertad financiera (condición necesaria para que también haya libertad de programa) y en la incorporación de puestos de gestión habituales en el mundo de la empresa.

Esto último es importante. La naturaleza de una entidad así, público-privada, no es solo una cuestión de financiación mixta. Es también un asunto de cultura de trabajo (y de teoría del trabajo cultural), donde el capital humano juega un papel clave y donde los saberes de la cultura se conjugan con la experiencia empresarial. También supone repensar si la función pública debe ser el principal canal de acceso del profesional a estos espacios, y si quizás haya que desburocratizar la contratación laboral –una oportunidad también para que la remuneración percibida en muchos casos pueda ser por fin digna y reconozca la especialización del artista, del educador, del mediador, del comisario y de la gran constelación de desempeños que mantiene viva a la cultura y las comunidades que la sostienen–.