«Queremos seguir generando riqueza y empleo en Avilés»

-Hace un año, en una entrevista con la alcaldesa de Avilés, nos aseguraba que Sekurit tenía futuro en Avilés. ¿Diría lo mismo en la actualidad?

-Sí, claro. Somos y queremos seguir siendo un actor importante en la economía de esta comarca donde llevamos muchos años generando empleo y riqueza, con un planteamiento sostenible y responsable.

-Pues parece todo lo contrario.

-Precisamente con esta medida pretendemos despejar la amenaza de un cierre, que, desde hace algunos años, se cierne sobre nuestra planta de Avilés. Y ese ha sido el propósito, mantener la fábrica operativa sin reducir en modo alguno su patrimonio técnico y tecnológico, alejando el fantasma del cierre por etapas.

-En la convención europea del diálogo social en Saint-Gobain, los altos directivos europeos del grupo presentaron un sector del automóvil transformado y la necesidad de cambios. ¿Por qué debe modificar su estructura una empresa con beneficios que trabaja para un sector que, a su vez, se encuentra en buenos momentos y con previsiones de crecimiento?

-Vayamos por partes. En primer lugar, Saint-Gobain Sekurit España ha perdido dinero en 2021, 3,9 millones de euros, por primera vez en su historia y lo volverá a hacer este año, en el que prevemos aproximadamente siete millones de euros de pérdidas. Este resultado negativo se incrementará de manera irremediable los años siguientes si no se revierte la actual situación. Pero le diré más, en el caso particular de Avilés, hace tiempo que dejó de ser rentable.

-Entonces, ¿cómo seguían?

-Lo que ocurría es que compensábamos sus pérdidas con las ganancias de la fábrica de Arbós (Tarragona). Y ahora Arbós ha dejado de ser capaz de cubrir las carencias avilesinas. Mercado, competencia, evolución de la economía... Todo ha sido objeto de un profundo análisis. Y la solución pasa por ajustarnos a la estructura que necesita nuestro mercado y cambiar de modelo de negocio.

-¿Es necesario dibujar ese futuro con un veinte por ciento menos de personal? ¿Iniciar esa dinámica no puede representar el inicio de una muerte dulce?

-Es justo lo contrario. La muerte dulce se producirá si no somos capaces de adaptarnos a las exigencias de un mercado que está evolucionando y cuya tendencia es ya una realidad. Es cierto que hay mucha información acerca del mundo del automóvil y muchas personas que hacen valoraciones y opinan al respecto, pero créame, nosotros tenemos una posición dominante en este mercado, hablamos de un negocio que conocemos muy bien, y nuestra previsión, tras un profundo análisis, es que de manera estructural nuestro volumen de ventas se va a ver reducido. Además, más allá de que pueda existir una problemática mundial asociada al mercado del automóvil, en España vivimos una situación diferencial, debido entre otras cosas a la tipología de vehículos que se fabrican (gama baja) con apuestas de valor añadido limitadas y una fortísima presión sobre los costes de producción y componentes.

-¿Y cómo van a sobrevivir?

-Nuestro futuro en Sekurit España pasa por especializarnos en la fabricación de recambios de alto valor añadido y conquistando dicho mercado desde la fábrica de Avilés. Para ello es imprescindible reajustar nuestro tamaño y no perder oportunidades, de tal forma que podamos posicionarnos ante el grupo como una empresa preparada para este reto.

-¿Por qué el primer anuncio para esa reorganización es el despido de un centenar de trabajadores?

-Si me lo permite, yo empezaría hablando de reorganización, antes que de anuncio. Si no somos capaces de tener nuestra estructura adaptada a las necesidades del mercado, seremos un actor secundario, con menos probabilidad de ganar pedidos. El deterioro competitivo nos conduce a pérdidas, y las empresas tienen que dar ganancias a sus accionistas.

-Saint-Gobain siempre ha destacado la capacidad técnica de los trabajadores de Avilés. ¿No es una baza suficiente para asegurar la continuidad del empleo?

-Avilés es una fábrica con un útil industrial que le permite producir modelos de parabrisas complejos y de alto valor añadido. Es una fábrica técnicamente competente, eso es cierto, pero, a su vez, es una fábrica con costes elevados, dificultades de gestión y problemas de rentabilidad desde hace años.

-La Unión Europea avanza en los aranceles medioambientales. ¿A medio plazo resultará rentable mantener la producción en otros países con una legislación ambiental más permisiva que la europea?

-Esa es una conjetura demasiado simple para un mercado complejo. Aunque hay algo de verdad, no sólo debemos tener en cuenta los costes medioambientales para medir la rentabilidad, habría que analizar los costes laborales, la capacidad técnica de los trabajadores de esa fábrica, la tecnología que utiliza, el coste del transporte, energía, la seguridad jurídica... Pero, lo que parece obvio, así lo venimos comprobando, es que el sector en Europa Occidental, y en España en particular, se enfrenta a la competencia de fabricantes localizados en otros países con menores costes, regulaciones ambientales y fiscales más flexibles, que les permiten competir en condiciones ventajosas, ofertando mejores precios, y sin incurrir en resultados negativos.

-Antes apuntó que quieren ir al mercado de recambios. ¿No supone una pérdida de nivel respecto a la actividad actual; un paso para seguir perdiendo empleo?

-En absoluto. El sector de los componentes para la automoción tiene unos márgenes muy reducidos. Los vehículos fabricados en España son modelos de las gamas más básicas, con menor equipamiento y, por tanto, con precios bajos. Este hecho presiona a la baja los costes que los fabricantes están dispuestos a pagar por los componentes. Es imposible volver a ser competitivos manteniendo el modelo y la estructura actuales.

-¿Cómo se plantean ser competitivos?

-El cambio del modelo productivo que proponemos ahora consiste en compatibilizar nuestros tres modelos de negocio: la fabricación y venta directamente a plantas de producción automotriz, el mercado oficial de recambios y el mercado de reposición para talleres. En este nuevo modelo productivo que queremos implantar tendrán más peso los recambios y la reposición de productos de alta complejidad y valor añadido, que tienen un mayor margen operativo, por lo que son la apuesta más segura para la continuidad de las instalaciones de Sekurit en España.

-¿Y renuncian a nuevos modelos?

-Esto no invalida que podamos captar negocio también si conseguimos buenos precios en el mercado de fabricación para vehículo nuevo. Sekurit Avilés, aunque con una capacidad de producción más limitada, será mucho más competitiva, gracias a los mayores márgenes derivados del aumento de la fabricación de vidrios de mayor complejidad y precio.

-Hoy se cumplen ocho días de una huelga de veinte. El comité ha pedido retirar el ERE para negociar la reorganización. ¿Entra en sus planes mantener la propuesta hasta que en julio termine el periodo de negociación?

-Éramos plenamente conscientes de lo controvertida que sería esta medida, así como del rechazo que podía generar, pero, por encima de todo, hemos hecho prevalecer nuestro compromiso con el futuro del negocio y sus instalaciones productivas. Nos enfrentamos a un proceso negociador que no está siendo nada sencillo. E igual que hablamos, aunque suene crudo, de reducción de puestos de trabajo, con la misma responsabilidad y rigor toca sopesar el riesgo que supondría no acometer esta reestructuración. Debemos alejarnos de actitudes irracionales y acercar todos y con generosidad, nuestras posturas. Las movilizaciones en curso han de acabar en un compromiso sereno para no aumentar la imagen negativa de conflictividad que arrastramos. No nos conviene.

-¿Prefieren cerrar en julio las negociaciones sin acuerdo o les compensaría alargar el proceso?

-Las negociaciones se cerrarán antes del 8 de julio, porque, como le decía, debemos acercar posturas y estamos ambas partes obligadas. Es cierto que hemos agotado dos semanas del proceso sin resultados, y que en este contexto ha sido imposible plantear cualquier tipo de alternativa u oferta. Pero confiamos en que los equipos negociadores desbloqueen esta situación. Entendemos que la negación del problema como estrategia puede durar un tiempo, pero es necesario hablar de alternativas y soluciones. Por nuestra parte estamos dispuestos a negociar los días y horas necesarias con el objetivo de que el proceso avance.