Ignacio Villaverde: «El 12 de febrero no solo elegimos entre dos candidatos, elegimos un modelo de universidad»

-Hace ya año y medio desde que dio el paso al frente. Casi una carrera de fondo la suya.

-Sí, pero ha tenido algo positivo. Nos ha ayudado a madurar más el proyecto y a conocernos a nosotros mismos mejor. Ha sido una carrera de fondo en una situación especialmente grave, insólita, en la que estaba en juego la salud, y eso nos ha permitido medirnos y, un año después, llegar aquí más fuertes.

-¿Le ha servido este tiempo para ir creciendo en apoyos?

-Todas las situaciones de crisis ponen de manifiesto lo mejor y peor de cada uno. En estos meses se ha visto los desaciertos de una gestión que ha sido una no gestión y un traslado permanente de la responsabilidad a quienes no tenían que haberla asumido que eran los centros y departamentos, o por lo menos no asumirla en solitario. Por otro lado, nosotros hemos estado siempre presentes en redes para trasladar a la comunidad académica el apoyo, la confianza y el sosiego con el que creíamos que afrontar esta situación. Eso nos ha permitido ganar apoyos, demostrar que somos un equipo que vamos a estar ahí.

-Se plantea reforzar la representatividad de los estudiantes en los órganos de gobierno. ¿Es un guiño para ganarse adhesiones en un sector que en las anteriores elecciones apoyó mayoritariamente al actual rector?

-No, es una cuestión de justicia. En la Universidad tenemos normas tan chocantes como que los representantes de los estudiantes en ciertos órganos los designa el rector, a veces ni siquiera a propuesta de los estudiantes. Deben ser ellos quienes decidan quiénes les representan. Debemos fortalecer los mecanismos de representación estudiantil para que los estudiantes se sientan parte de la comunidad universitaria. No es tanto un guiño hacia un colectivo sino el reparar graves deficiencias que tenía el sistema.

-Pensando en ellos dice que crearán un Observatorio que se encargará de analizar sus necesidades. ¿Cómo se articularía?

-Es algo que quiero que se organice de forma coordinada entre el Consejo de Estudiantes y el vicerrectorado de Estudiantes y que en la medida de lo posible lo pueda gestionar el consejo, con el apoyo del vicerrectorado porque nadie como ellos para identificar sus problemas para que los órganos de gobierno de la Universidad pongan en práctica las soluciones. A veces nos olvidamos de cuestiones tan simples como el aparcamiento, los comedores, el transporte universitario o que la red wifi cubra bien todas las infraestructuras universitarias, cosa que ahora no ocurre por una falta de inversión durante estos cuatro años en la infraestructura de telecomunicaciones.

-Son esos problemas, entre muchos otros, imagino.

-Sí, por ejemplo tenemos que revisar la estrategia de movilidad en su conjunto dentro de nuestro proyecto de universidad sostenible. Porque moviliza a muchas personas y genera mucha circulación en el centro de Asturias. Eso afecta a nuestros estudiantes. Tienen que tener un sistema de transporte no solo económicamente asequible sino que les garantice una buena comunicación con los campus y, ahora, en unas condiciones sanitarias que reduzcan los riesgos a cero. Por otro lado, obligamos a los estudiantes a permanecer horas en los centros, pero estos no tienen una estructura amable, que invite a estar y trabajar. Espacios y mobiliario son cuestiones que hay que cuidar también.

-Se compromete también a implantar aulas inteligentes.

-Las aulas inteligentes han puesto de manifiesto su utilidad durante la pandemia. No aspiro a tener lo que tienen universidades como Harvard. Pero ¿por qué no invertir en buenos equipos informáticos, en herramientas y sistemas que permitan hacer un seguimiento en directo de las clases, la interactividad con los estudiantes, para conectar sus dispositivos o descargarse materiales? Vamos usar esas herramientas para convertir el aula en un instrumento muy eficaz para la docencia, y que no sean solo espacios con mesas y sillas, un estudiante pasivo y un profesor que echa un rollo durante hora y media. En el instituto y el colegio, mis hijas han seguido su aprendizaje con pizarras inteligentes. No puede ser que en la universidad sigamos utilizando pizarras de tiza.

-Ya muchos centros han tenido que adaptar sus aulas precisamente por esta pandemia…

-Pero es un material para salir del paso, no es suficiente ni sirve para construir esas aulas inteligentes. Por cierto, un material se adquirió a cargo de los presupuestos de centros y departamentos. Por eso ahora el rector no puede justificar ante el Principado los gastos por la covid. El Principado se ha comprometido a compensar el gasto extrapresupuestario en que se haya podido incurrir como consecuencia de la pandemia, pero si lo que justificas es un gasto con cargo al presupuesto existente, no te puede compensar por nada. Si ese gasto hubiera estado liderado por el equipo rectoral, hubiéramos hecho una compra más racional y económicamente más ventajosa de todo el material.

-¿El 100% de las aulas serán inteligentes?

-Es el objetivo en cuatro años. Que todas las aulas de la Universidad de Oviedo sean aulas inteligentes y estén preparadas para esa transformación digital. El objetivo de esta transformación digital no es convertirnos en una universidad 'online', tiene que seguir siendo presencial, pero tenemos que estar presentes también en el mundo digital, porque nuestro estudiantado vive en ese mundo digital.

-En cuanto a titulaciones, pone el foco en los dobles grados, los itinerarios bilingües, los másteres y la transversalidad. ¿Cuál sería la oferta académica de la Universidad de Oviedo con Ignacio Villaverde como rector?

-Han pasado diez años de la implantación de los grados, del plan Bolonia, y creo que es el momento de que revisemos lo que estamos haciendo. Es algo que deberíamos tener hecho el primer año de mandato. Nuestro punto de partida va a ser el estudio del Consejo Social de 2017. Lo primero es mirar qué titulaciones tenemos, si están cumpliendo su misión y qué tenemos que hacer para, si fuera necesario, llevar esas titulaciones al siglo XXI. En segundo lugar, hay que revisar qué necesidades tiene nuestro entorno y qué tipo de formación nos alinea con la Estrategia de Región Inteligente, y por tanto con los proyectos de Europa de gestión inteligente de los territorios, porque eso nos va a hacer mucho más atractivos y competitivos en la atracción de fondos económicos y de nuevos estudiantes.

-¿Puede concretar algo más?

-No puedo hablar de títulos concretos. A parte de que, siempre que veo promesas de implantación de títulos concretos en los programas electorales, veo una relación clientelar. Nosotros hemos puesto mucho empeño en evitar ese tipo de relaciones clientelares. La propuesta de nuevos títulos la haremos una vez hecho un estudio profundo. En cualquier caso, serán títulos sostenibles, es decir, que con los medios de que dispone la universidad podamos hacerles frente, no podemos seguir exigiendo más esfuerzo a la sociedad asturiana y menos en la situación económica en la que estamos. Hay que fomentar los dobles títulos, porque han demostrado su valía, y los itinerarios bilingües, porque fortalece a nuestro estudiantado de cara a su empleabilidad. En grados lo estamos haciendo bien, tenemos buenos grados, pero donde nos falta una estrategia más ambiciosa y exitosa es en el postgrado, y en particular en los másteres, donde habrá que hacer una revisión profunda.

-Habla también de un modelo dinámico de los planes de estudios en toda la oferta formativa de la Universidad. ¿En qué se traduce?

-En que, en función de la rama de conocimiento, vayamos a una revisión de nuestros títulos y nuestros planes de estudio con la finalidad de que los organicemos en tres fases. Nos hemos inspirado en el modelo formativo del Tecnológico de Monterrey, en México. Primero hay una fase de exploración. Por ejemplo, en las ingenierías hay muchos cursos comunes. Eso lo tenemos que extender a otras ramas del conocimiento de forma que el estudiantado, cuando se matricula en el primer o segundo curso, pueda experimentar distintas orientaciones dentro de su rama de conocimiento. En la fase intermedia, ese estudiante iría eligiendo su especialización, el camino curricular que quiere realizar. Y en la última fase, que puede ser el último año de carrera y los postgrados, sobre todo el máster, ese estudiante se especialice en aquello que curricularmente más le interese y por tanto pueda personalizar su formación.

-¿Eso no lo ofrecen los grados abiertos que ya planteaba este equipo rectoral?

-Creo que los títulos universitarios tienen que tener un objetivo. Modelos como el de los títulos abiertos lo único que promueven es el diletantismo. Solo aquel que tenga capacidad económica podrá ir a la universidad y utilizarla como un gran supermercado en el que elegir asignaturas a capricho, pero sin un objetivo definido. El que tenga dinero que lo haga, pero la Universidad no debe fomentar eso. Pero también hay una forma de flexibilización, que es a través de la transversalidad. Hay determinadas ramas del conocimiento donde cada vez es más importante complementar los estudios y la formación técnica de esa rama con estudios complementarios que nos ayudarán a ser mejores profesionales en ese ámbito. Por ejemplo, en Derecho sería muy interesante no solo una actualización en relación con las sociedades digitales sino conocimientos complementarios de psicología, mediación, trabajo en equipo. Eso se puede hacer a través de programas optativos, talleres… Hay otro elemento. Si ya no sabemos cuáles van a ser las profesiones del futuro, porque esto cambia a una velocidad abismal, la única respuesta que puede dar la Universidad al dinamismo de las sociedades digitales es ser muy flexible en la confección de sus estudios de manera que estos tengan el mayor abanico de opciones que el estudiante pueda elegir, sobre todo en sus últimos años de carrera y sobre todo en el máster, de manera que la universidad ponga a disposición herramientas que permitan adaptar los currículos a las necesidades cambiantes del mercado de trabajo. Y luego, se precisa mucha formación continua. Hay que transformar nuestros títulos propios en una gran herramienta de formación continua para mejorar esa adaptabilidad a un mercado de trabajo siempre cambiante.

-Con los investigadores predoctorales se comprometió por escrito a pagar esos casi dos años de atrasos que se les adeudan. ¿Cómo solucionaría este problema?

-Muy sencillo. Armando el expediente administrativo para pagárselo en nómina. No veo ningún inconveniente jurídico en que se paguen esos atrasos a todos los predoctorales con independencia del año en que hayan firmado sus contratos. En segundo lugar, disponemos de la partida presupuestaria, que es clave. Podemos pagar porque tenemos el dinero, lo que hay que hacer es no gastarlo en otras cosas. Y en tercer lugar, con voluntad de resolver el problema. Técnicamente no le veo complicación ninguna.

-Qué le promete al resto del personal docente e investigador?

-Más que de promesas, hablo de compromisos. Hay tres cosas que afrontar de forma urgente. La primera desburocratizar la universidad, y eso afecta a todos los colectivos. La Universidad de Oviedo se ha ahogado en papel. En ese proceso de desburocratización es fundamental poner en marcha una administración electrónica y un proceso de digitalización muy ambicioso. En segundo lugar, al profesorado tenemos que incentivarlo ofreciéndole carreras académicas que se sucedan con criterios claros, y no arbitrarios, sin sorpresas ni raíces cúbicas que alteran todo el proceso y con horizontes laborales creíbles y razonables. De manera que la universidad pueda garantizarles que a medida que se vayan acreditando les vamos a dar la oportunidad de poder concursar a la plaza para la que han obtenido esa acreditación. Es el mejor instrumento para retener y captar talento. En esto no podemos olvidarnos del colectivo de investigadores predoctorales, de asociados impropios, que están llevando el peso de mucha docencia y al que hay que darles una respuesta de estabilización clara.

-¿Y la terera?

-Muy imporante. El apoyo a la investigación y la docencia. El profesorado necesita mucho apoyo para desempeñar sus tareas docentes e investigadoras. Tenemos que reorganizar la universidad para prestarles ese apoyo que les permita alcanzar el éxito.

-Rejuvenecer la plantilla es una de las prioridades. ¿Qué número de plazas saldrían a oferta pública?

-El cálculo que hemos hecho teniendo en cuenta la dotación presupuestaria, la tasa de reposición, que es del 100%, y que se le suma el 8% más de crecimiento anual, teniendo en cuenta los compromisos que queremos alcanzar con el Principado y el ritmo de jubilaciones, que libera un importante presupuesto que queremos reutilizar para poder incorporar a nuevo talento a través de dos instrumentos. Primero, recuperando la figura de profesor ayudante, que este equipo abandonó hace cuatro años, cuando es muy importante captar ese talento mediante esta figura de profesor, que no requiere acreditación, pero permite iniciar la carrera académica. Y luego, a través del plan propio de investigación y con esos acuerdos con el Principado, hacer uso de contratos puente y de contratos de iniciación a la actividad investigadora de la ley de la Ciencia que nos permita dar solución en particular a todo ese colectivo de personal sin vinculación estable con la Universidad.

-¿En cifras?

-Podemos llegar a convocar en torno a cien plazas anuales. Hay que hacer una planificación. El mayor esfuerzo será en los dos primeros años de mandato porque tenemos que estabilizar a los que ya están y tener un ritmo de captación de jóvenes investigadores. Lo primero nos exige convocatorias en torno a cien plazas el primer año y unas cincuenta el segundo. Eso nos permitiría absorber a todo el profesorado que ahora está en precario. Luego hay que mantener un ritmo para que no nos encontremos dentro de diez años con el mismo problema de envejecimiento. Por eso vamos a mantener convocatorias de ayudantes y ayudantes doctores a lo largo de los cuatro años en cifras en torno a las que se está convocando ahora, unas cuarenta o cincuenta plazas anuales. A eso hay que sumar las convocatorias para acreditados, titulares o catedráticos, que son también unas cuarenta o cincuenta anuales. Con lo que cada año haremos convocatorias para el PDI que rondarán las 100 o 150 plazas en las distintas categorías.

-¿Podría ser unos 400 o 500 al cabo del mandato, no?

-Fácilmente. Hay que pensar que el ritmo de jubilaciones se va a incrementar mucho. Tenemos una media de treinta anuales, que prevemos que se incrementen en estos cuatro años. Ese hueco que dejan, presupuestariamente nos permiten incorporar a nuevos investigadores y estabilizar a los que ya están medianate contratos de duración indefinida, yendo bien a la función pública concurriendo a plazas de titulares de universidad, o bien a la vía laboral de contratados doctores.

-Plantea crear Consejos de campus. ¿Cuál sería su función?

-Hay que crearlos en campus que tengan varios centros. En nuestra estrategia de descentralización de la gestión universitaria es importante que los campus con esa pluralidad tengan un órgano de coordinación de la vida del campus.

-Se plantean diseñar planes estratégicos de campus, centros y departamentos. ¿Qué ideas tienen?

-En esa idea de descentralización organizativa, administrativa y presupuestaria por centros, departamentos y campus, es importante que cada campus tenga una planificación estratégica, que se adapte a sus singularidades. Por ejemplo, en El Cristo, la estrategia va encaminada hacia la coordinación de servicios y la generación de un espacio de vida universitaria común. En líneas generales se pretende generar vida universitaria dentro del campus, integrar el campus en su entorno urbano para convertir el campus en ciudad y la ciudad en campus universitario, y que cada campus tenga una serie de objetivos y metas que perseguir a lo largo de los próximos cuatro años.

-Hacen mención especial a un plan de activación del campus de Mieres.

-Sí, el más ambicioso de los planes probablemente sea el de Mieres. Quizá sea la primera vez que se habla del campus de Mieres en términos estratégicos. Queremos convertirlo en el gran parque científico tecnológico de la cuenca, especializado en recursos naturales y transición energética, ubicando centros de investigación de primer nivel en esos ámbitos para convertirlo en una referencia en toda Europa.

-Explíqueme lo de la nueva estructura presupuestaria que lleva en su programa.

-Se asienta en dos pilares. Primero, contabilidad analítica. Si no la tenemos no seremos capaces de saber lo que realmente cuesta la Universidad de Oviedo. Ahora mismo no tenemos instrumentos para saber lo que cuesta la hora de aula o la hora de laboratorio y eso es muy importante para poder hacer una planificación eficiente y racional de nuestra economía. Eso nos va a permitir también cambiar la estructura presupuestaria para reforzar los presupuestos de centros y departamentos y permitirles que puedan tener una cierta autogestión y puedan enfrentar actividades que ahora no pueden por no tener disponibilidad presupuestaria. Por ejemplo, para alcanzar acreditaciones ante la Aneca o acreditaciones internacionales. También para que los departamentos puedan organizar actividades científicas o divulgativas. Deben tener presupuestos adaptados a sus necesidades, con unos criterios que debemos aprobar en consejo de gobierno.

-Su candidatura aúna distintas sensibilidades. ¿Teme ser rehén de los apoyos del sector tradicionalmente opuesto a aquel del que usted procede?

-No, y eso está muy superado. Es verdad que esta candidatura arrancó por que distintas sensibilidades y sectores me honraron con la confianza para liderar un proyecto, pero es un nuevo proyecto para la universidad incluso generacionalmente. Nadie, ni siquiera Santiago García Granda, se plantea ya que yo sea el producto circunstancial de una unión de dos bloques. En ningún momento he sentido ni la presión ni exigencias de ninguno de esos dos bloques. Somos una candidatura que representamos a la comunidad universitaria en su conjunto.

-¿Mejorarían las relaciones con el Principado con usted en el rectorado?

-Desde luego, en este momento están completamente rotas. Lo puso de manifiesto lo que sucedió el 11 de enero, con la decisión del Principado respecto a la presencialidad de los exámenes y la sorpresa que parece que supuso esa decisión para el equipo rectoral. Tenemos que volver a tener una relación de confianza y de cooperación.

-Ya tiene diseñado el equipo que le acompañaría. ¿Ellos o ellas ya lo saben?

-(risas) Algunos sí. Hemos hecho el diseño de la estructura de ese equipo adecuado a los grandes retos que vamos a tener por delante. He ido poquito a poco cerrando el equipo porque, cuando lleguemos el 12 de febrero, no vamos a tener tiempo a pensar qué vamos a hacer y quién lo va a hacer. El equipo tiene que estar en su mayoría no solo decidido sino trabajando ya en lo que va a hacer a partir de ese día.

-¿Perfiles?

-Responden a un perfil de relevo generacional, con sensibilidad para la pluralidad y la diversidad que vive dentro de la Universidad de Oviedo, y con cierta experiencia de gestión y autoridad. He buscado un equipo amable, empático, que sepa que una sonrisa y una llamada de teléfono resuelve problemas.

-¿Por qué deberían votarle a usted?

-No hay que votarme a mi, hay que confiar en un proyecto de cambio. El 12 de febrero no solo elegimos entre dos candidatos, elegimos un modelo de universidad. Hay que votar a Ignacio Villaverde porque es la única forma de recuperar la universidad que todos queremos.